«Мне хочется сделать из «Атомэнергомаша» глобальную компанию. Это мне интересно, и этим я занимаюсь», — сказал в беседе с корреспондентом «СР» глава машиностроительного холдинга Андрей Никипелов. Мы выясняли, как эта идея будет претворяться в жизнь в условиях нестабильной экономической ситуации.
«Атомэнергомаш» намерен не только укреплять позиции на традиционном для себя рынке в России и за рубежом, но и осваивать новые виды бизнеса. В прошлом году портфель заказов холдинга составил 227 млрд рублей — рост на 51 % по сравнению с 2013-м. В этом году машиностроительный дивизион намерен поднять планку до 300 млрд. Значительная доля придется на комплектные поставки оборудования для реакторного острова и машзала строящихся АЭС в России и за рубежом. Уже подписаны договоры на поставку оборудования паропроизводящей установки для АЭС «Аккую» в Турции, АЭС «Ханхикиви‑1» в Финляндии и Курской АЭС‑2. «Чем больше загрузка, тем выше выручка и тем проще управлять себестоимостью», — поясняет Андрей Никипелов. По его словам, с высокими кредитными ставками только такой подход может обеспечить развитие компании.
Решения в комплексе
К статусу комплектного поставщика ключевого оборудования для АЭС в «Атомэнергомаше» шли давно: последовательно выстраивали всю производственную цепочку, приобретали новые компетенции, осваивали новое оборудование, обучали сотрудников предприятий. «Сегодня мы закрываем практически все потребности в основном и вспомогательном оборудовании для АЭС — от разработки проекта до поставки, монтажа и сервисного обслуживания, — говорит Андрей Никипелов. — То есть создаем не просто оборудование, а надежные, эффективные технические решения, основанные на требованиях и пожеланиях заказчика».
Отдельной задачей было обеспечение своевременности поставок. «Статус комплектного поставщика оборудования для АЭС возлагает на нас колоссальную ответственность. Подтвердить этот статус можно только одним способом — своевременным исполнением всех контрактных обязательств», — продолжает глава АЭМ. Он отмечает, что за последний год достигнуты значительные улучшения в части обеспечения своевремнности поставок, но полностью удовлетворительной назвать ситуацию нельзя, предстоит еще много работы.
Приоритетная эффективность
Еще одна важная задача машиностроительного дивизиона — повышение эффективности производства. Для этого внедряют ПСР, сокращают время протекания производственных процессов. В прошлом году экономический эффект от реализации проектов ПСР составил 354,02 млн рублей. Другое направление — ликвидация непрофильных активов. Так, в прошлом году благодаря продаже некоторых из них было выручено и вложено в производство 3 млрд рублей.
Эффективность — ключевой показатель стратегии развития компании до 2019 года. Время протекания производственных процессов должно сократиться на 30 %, а производительность труда — существенно повыситься. «Нам нужно переходить от локальных проектов к планомерному использованию ПСР во всех производственных процессах, — подчеркивает Андрей Никипелов. — Тогда компания сможет получить настоящий эффект от внедрения системы».
Новые горизонты
Потенциал «Атомэнергомаша» руководитель холдинга видит в развитии новых видов бизнеса. Успехи есть в выполнении гособоронзаказа и производстве продукции для судостроения. Портфель заказов от судостроителей вырос на 51 % и составил 56 млрд рублей.
Подписан договор на поставку двух комплектов силовой установки РИТМ-200 для ледоколов новой серии. Это в дополнение к первому контракту, заключенному в 2013 году. В проекте задействованы несколько предприятий дивизиона, которые обеспечивают полную производственную цепочку.
«В целом мы значительно расширили номенклатуру оборудования, не связанного с силовыми установками. Наладили выпуск теплообменного, насосного оборудования, комплектующих для рулевых устройств. Прошли всю сертификацию, в том числе в Российском морском регистре судоходства. Проделанная работа показала серьезность наших намерений. Это позволило совсем на другом уровне выстроить отношения с заказчиками», — говорит глава «Атомэнергомаша».
Амбициозные задачи компания ставит по увеличению выручки на рынках тепловой энергетики. «Это рынок тяжелый, он сужается, но мы свою долю увеличиваем. Последние контракты выполняем с опережением графика. Наш конек, наше конкурентное преимущество — качество», — отметил глава «Атомэнергомаша». Поскольку активность в секторе тепловой энергетики в России снижается, АЭМ планирует выходить на внешние рынки. Андрей Никипелов поясняет: «Мы движемся в Казахстан и другие страны СНГ. Там мы можем предложить, например, оборудование не только для новых ТЭС, но и реконструкцию, модернизацию действующих станций».
Мозговой штурм
Еще один козырь Атомэнергомаша – мощный научно-исследовательский блок. Сейчас компания на его базе создает единый научный центр. На первом этапе для этого на одной площадке будут размещены три отраслевых института: Центральный научно-исследовательский институт технологии машиностроения (ЦНИИТМАШ), Всероссийский научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт атомного и энергетического машиностроения (ВНИИАМ), Государственный специализированный проектный институт (ГСПИ). В совокупности это 90 % всех конструкторов по энергетическому машиностроению.
Их разработками смогут воспользоваться и российские компании, работающие в сфере тепловой энергетики, нефте- и газодобычи. «Упор будем делать на расширение экспортных поставок и активное участие в программах импортозамещения», - заключает Андрей Никипелов.
Андрей Никипелов: Правила работы
— Статус комплектного поставщика оборудования для АЭС возлагает колоссальную ответственность. Подтвердить этот статус можно только своевременным исполнением всех своих обязательств.
— От директоров предприятий дивизиона я требую без¬условного выполнения всех контрактных обязательств. Я сам пристально слежу за хо¬дом реализации контрактов, за каждым обязательством «Атомэнергомаша».
— Я сторонник мотивации на результат, а не на процесс, то есть поощрять нужно не за подписание контракта, а за его выполнение.
— В идеале сотрудники диви¬зиона должны одинаково пони¬мать цели и задачи компании, потому что от каждого из них зависит общий результат. Если сотрудники разделяют цели и задачи дивизиона, значит, мы делаем все правильно.