- Андрей Владимирович, какие основные задачи стоят перед дивизионом в этом году?
- Главные - неизменны: рост выручки, снижение затрат, стопроцентное выполнение контрактных обязательств. Все эти вопросы взаимозависимы и оказывают влияние друг на друга. Без повышения эффективности и производительность труда невозможно полноценно конкурировать как на зарубежном, так и на отечественном рынке. Постоянно срывая контракты, трудно рассчитывать на новые заказы. В свою очередь уменьшение загрузки ведет к росту себестоимости, снижению конкурентоспособности. Поэтому каждый на своем рабочем месте вносит свой вклад в то, как будет развиваться компания. Это ответственность за свою работу и часть ответственности за результат всего дивизиона.
- За счет должен обеспечиваться рост выручки?
За счет новых продаж в атомной отрасли и в смежных направлениях. Мы продолжаем развивать свои компетенции комплектного поставщика оборудования реакторного и турбинного островов, а также вспомогательного оборудования машзала. Это означает нашу ответственность не только за то, что делаем сегодня, но и за то, какие продукты сможем выпускать завтра. Так, например, перед ЦКБМ стоит важная задача освоить выпуск насосного оборудования для машзалов. ARAKO, ПЗМ необходимо завершить освоение новых видов арматуры.
В смежных направлениях необходимо увеличивать свое присутствие на всех целевых рынках. В тепловой энергетике, нефтегазохимии, общей технике, судостроении, на рынке спецсталей и арматуры. Определенные успехи есть. Расширена линейка продукции для судостроения. За прошлый год в два раза увеличен портфель заказов в тепловой энергетике, более чем в три раза – в нефтегазохимии. Мы выиграли несколько крупных контрактов на производство оборудования для новых российских ТЭС. Заключили сервисный контракт с казахстанской энергокомпанией. АЭМ-Технологии поставит колонное оборудование для трех НПЗ Газпромнефти. СвердНИИхиммаш заключил договор на комплектную поставку оборудования для двух производственных линий солезавода в Калининградской области. Неплохими темпами развивается взаимодействие с Сибуром. Готовимся к участию в проектах по строительству мусоросжигательных заводов нового поколения.
То есть, определенный темп набран, но этого недостаточно и нужно более активно использовать все наши возможности.
- В том числе, развитие экспорта?
- Конечно. Причем экспортный потенциал нужно реализовать максимально быстро. Мы много говорили про окно возможностей. Про то, что рост основных валют сделал нашу продукцию дешевле в долларовом исчислении, а значит конкурентоспособней. Однако важно понимать, что это окно открыто не бесконечно. Пройдет еще немного времени и позитивный эффект от девальвации исчезнет. Его съедят инфляция, рост накладных расходов, издержки. А, например, в тепловой энергетике экспорт – сегодня практически единственная возможность существенно увеличить выручку. В России программа ввода новых энергетических мощностей в рамках ДПМ в основном завершена. Новых строек не планируется, механизм возврата инвестиций в модернизацию действующих объектов пока не утвержден. К тому же, потребление электронергии растет минимальными темпами.
Реально внутри страны сейчас можно рассчитывать в основном на поддержку действующих мощностей: сервис, ремонты. Выходить с предложением в этой сфере – тоже одна из задач. Однако контракты для новых станций сейчас нужно искать и выигрывать за рубежом. В СНГ, странах Юго-Восточной Азии, в Африке, на Ближнем Востоке. Там где нас знают, где есть референции и где мы можем предложить различные варианты по модернизации и повышению эффективности энергообъектов.
Но это не значит, что задача наращивать экспорт стоит только перед ЗиО-Подольск, как изготовителем оборудования для тепловой энергетики. Своя ниша есть у каждой нашей компании. ОКБМ Африкантов должен максимально использовать свои компетенции в сфере исследовательских реакторов. В последнее время эта тема набирает обороты, и новые контракты компании только подтверждают это. Гидропресс, ЦКБМ необходимо продвигать сервисные услуги. ЭМСС вообще находится в уникальном положении по сравнению со многими другими нашими предприятиями. С одной стороны, есть уже наработанные обширные референции поставок крупнейшим мировым металлургическим и энергетическим компаниям. С другой - продукция предприятия за счет меньшего цикла изготовления приносит максимально быстрый экономический эффект.
Важно максимально полно задействовать возможности наших европейских предприятий – GANZ, ARAKO. Они должны стать для нас своеобразными мостиками, через которые можно заходить на европейский рынок не только с их собственной продукцией, но и с оборудованием предприятий дивизиона.
- А что необходимо предпринять для поддержки экспорта на уровне управляющей компании?
Помимо управления и координации у головной компании есть ряд конкретных задач.
Первое – мы развиваем сотрудничество с российскими инжиниринговыми и глобальными машиностроительными компаниями: Siemens, GE, EDF. Это важно, потому что позволяет формировать альянсы и выходить на конкурсы с комплексным предложением, включающим, например, поставку котельного и турбинного островов для ТЭС. Либо получать экспортные заказы через российского EPC-контрактора, как вариант, Технопромэкспорт или Интер РАО – Инжиниринг.
Второе – нам всем необходимо наладить качественное взаимодействие с специализированными компаниями Росатома: Русатом – Международная сеть, Русатом – Сервис. Это, по сути, отраслевая инфраструктура для развития экспорта и мы обязаны использовать ее возможности. Как в атомной энергетике, так и в других бизнес-направлениях.
Третье – мы должны создать собственную экспортную инфраструктуру. Соответствующий проект уже запускается. Он включает в себя программу подготовки сотрудников предприятий для работы на зарубежных рынках. Она рассчитана на коммерсантов, юристов, конструкторов, технологов специалистов производственных подразделений. Программа предусматривает несколько обучающих модулей, в которые входят обучение английскому языку и специальной лексике, курсы по международным стандартам в области менеджмента качества, коммуникации с клиентами, навыки переговоров и продаж. За время действия проекта через обучение должны пройти около 200 работников предприятий.
- Возвращаясь к задачам, обозначенным в начале разговора, какие действия необходимо предпринимать для снижения затрат?
- Одним из главных показателей нашей эффективности является время протекания процессов (ВПП). Подчеркну, не только производственных, а всех процессов в промежутке от подписания контракта до готовности к отгрузке. Поэтому работа по снижению затрат – это прежде всего работа по сокращению ВПП. За меньшее время мы должны выпускать больше продукции. А для этого ПСР у нас должен быть во всем: и в управлении, и на производстве, и в коммерческом блоке, и в административном. На каждом этапе проекта мы должны постоянно оптимизироваться и сокращать сроки.
Покажу на примере моего ПСР-проекта: сокращение времени изготовления ГЦН. Срок изготовления с момента подписания контракта до готовности к отгрузке на основании картирования при изготовлении ГЦНА для первого блока НВАЭС-2 составил 1451 день. Задача – к 2019 году сократить его до 630 дней, то есть, более чем в два раза. Что нужно для ее выполнения? Принципиально перестроить работу всех участвующих в проекте служб. Сделать так, чтобы производство у нас не простаивало ни часа. То есть, в момент подписания контракта нужно четко понимать, что будем изготавливать сами, а что - покупать. Параллельно запускаем все необходимые закупочные процедуры, в том числе, с отлагательными условиями. Максимально быстро разрабатываем и согласовываем ТЗ, ТУ, планы качества, чтобы без замедлений начать изготовление. Обеспечиваем четкое планирование загрузки мощностей, поставки материалов, комплектующих.
В результате на сегодняшний день процесс согласования ТЗ и ТУ при изготовлении ГЦНА снизился с 659 до 146 дней. Время изготовления четырех выемных частей сокращено с 789 до 305 дней. Срок разработки и согласования с уполномоченной организацией одного плана качества уменьшился с 21 до 4 дней. Таким образом, в целом изготовление комплекта к концу этого года должно сократиться с 1451 до 867 дней.
Можно привести в пример и другие предприятия. ОКБМ Африкантов в прошлом году сократил изготовление электронасоса аварийного и планового расхолаживания для РИТМ-200 на 30% (с 178 до 124 дней). Там же с 74 до 49 дней уменьшены сроки проведения пуско-наладочных работ и приемо-сдаточных испытаний перегрузмашины для АЭС с ВВЭР. Гидропресс полностью выполнил проект по уменьшению ВПП на производстве СУЗ ШЭМ-3.
Как видите, нет ничего невозможного. Но для этого нужно относиться к ПСР именно как комплексной системе, которая затрагивает все направления работы компании. Еще одно направление снижения затрат – качество. Мы выпускаем сложное длинноцикловое оборудование и должны сдавать его без замечаний. Чем больше оборудования будет принято с первого предъявления, тем больше экономим времени, денег, трудозатрат.
В целом вся наша борьба за эффективность - это вопрос, прежде всего конкурентоспособности АЭМ, развития предприятий, поддержки конкурентоспособности всего Росатома. Отрадно, что это понимание уже появляется у многих. Хороший пример - работа главного технолога ЗиО-Подольска Виктора Терехова. Благодаря ему мы в три раза сократили цикл изготовления резьбовых отверстий в корпусе реактора РИТМ-200. Там каждый день на счету и он придумал уникальное технологическое решение, после чего все новогодние праздники лично присутствовал на каждом сверлении, контролируя весь процесс от и до. А в целом его улучшения на различных этапах производства РИТМа позволили сэкономить более 80 дней. Для меня, как для руководителя дивизиона, такие примеры очень важны.
- Насколько удалось улучшить ситуацию с выполнением контрактных обязательств, и какие меры нужно еще предпринять?
- Определенные улучшения есть, но до нормы (а нормой может быть только полное безоговорочное выполнение всех обязательств) еще далеко. Моя принципиальная позиция - каждый контракт должен быть закрыт точно в срок. Потому что любой срыв это увеличение себестоимости, штрафные санкции, а главное – потеря репутации и новых заказов. И не надо думать, что это просто слова. Вот еще один пример с ЗиО-Подольска, но теперь уже негативный. В свое время завод сорвал контракт на поставку Газпрому аппаратов воздушного охлаждения и в результате оказался в черном списке поставщиков. Через какое-то время он оттуда выбрался, но место оказалось уже занято, и возобновить сотрудничество не удалось до сих пор. Таких кейсов из серии, как не нужно делать, у нас быть не должно.
Поэтому стопроцентное исполнение договоров – главный приоритет года. С одной стороны ужесточается контроль и ответственность руководителей, с другой – внедряются новые формы работы, которые позволят упростить отслеживание проектов.
В частности, выполнение контрактных сроков включено в список КПЭ руководства дивизиона и предприятий. Еженедельно мы проводим совещания с руководителями компаний по исполнению контрактных сроков. По ключевым договорам внедряется проектный принцип управления. Он подразумевает создание проектных групп с назначением руководителя проекта, ответственных за основные этапы и конкретным распределением ролей.
С марта мы запустили дивизиональную автоматизированную систему управления проектами (АСУП). Она должна значительно упростить контроль за исполнением контрактов, поскольку вся информация будет агрегирована на одном ресурсе. Внедрив систему, мы рассчитываем перейти к проактивному управлению. То есть, прогнозировать и предотвращать срывы поставок, а не решать проблему, когда она уже возникла.
Еще один важный момент – это полноценная работа с заказчиком. Нередко причинами срыва контрактов становится банальная несогласованность действий наших предприятий и заказчиков оборудования. И бывает так, что, по сути, контракт выполнен в срок, а формально по документам он не закрыт и уходит в красную зону. Поэтому мы должны находиться в постоянном контакте с заказчиком, понимать, как у него идет проект, оперативно решать все возникающие вопросы.
- Андрей Владимирович, и последний вопрос. В этом году исполняется 10 лет со дня создания компании «Атомэнергомаш». В чем, на ваш взгляд, сегодня дивизион принципиально отличается от того, каким он был пять лет назад?
- Сегодня Атомэнергомаш является многопрофильным холдингом с четко обозначенными специализациями предприятий, понятной структурой управления и ясной стратегией развития. Еще пять лет назад такого не было. Мы стали более гибкими, рыночными, более надежными. Также появилась большая сплоченность внутри дивизиона. Это было видно, например, по тому, как шло восстановление производства реакторного оборудования на Атоммаше, в котором принимали участие сразу нескольких предприятий.
Несмотря на то, что уже два года мы все живем в непростых макроэкономических условиях, компания активно развивается. Портфель заказов по сравнению с 2011 годом увеличен почти в 4,5 раза с 90 млрд до 400 млрд, стабильно растет выручка.
Но вопросов еще остается много. Это и контрактные сроки, и эффективность и производительность труда. В общем, те проблемы, от решения которых зависит дальнейший рост дивизиона. Хочу, чтобы все в компании понимали это. Поскольку, возвращаясь к началу нашего разговора, итоги работы АЭМ – это, прежде всего, совокупность тех результатов, которых добивается каждый из нас.