- Андрей Владимирович, в июле была утверждена концепция реорганизации «Атомэнергомаша» в рамках проекта «Горизонт». Каковы предпосылки реорганизации?
- Как компания, которая работает на разных конкурентных рынках, мы всегда ищем возможности повышения нашей эффективности и качества взаимодействия с заказчиком. Это касается как атомной отрасли, так и других секторов экономики. Поэтому о соответствующих преобразованиях мы задумались еще до того, как в Росатоме был объявлен старт проекта «Горизонт». Отправной точкой послужил выход на подписание контрактов на комплектную поставку оборудования ЯППУ. В ходе реализации мы столкнулись с огромным количеством корпоративных, закупочных и других «бумажных» процедур, которые нужны даже не для того, чтобы приступить к производству, а хотя бы начать аттестацию со стороны заказчика.
Поясню на примере контракта по комплектной поставке оборудования ЯППУ для АЭС «Ханхикиви». В текущих условиях мы обязаны провести закупочные процедуры по всем позициям, которые входят в номенклатуру поставки. В результате на подписание договора между АЭМ и единственным в стране изготовителем ГЦНА для АЭС российского дизайна ушло пять месяцев. Девять месяцев мы потратили на проведение закупочных процедур и заключение с «АЭМ-технологиями» контракта на изготовление основного оборудования реакторной установки. Если сложить временные затраты на заключение контрактов «Атомэнергомаша» с нашими же компаниями, то получится фантастическая цифра - 45 месяцев.
Но зачем нужны эти дополнительные процедуры, юридически обязывающие документы если за то, чтобы оборудование было произведено качественно и в срок, отвечает всё равно Атомэнергомаш. Какой в них смысл? Тогда мы разложили и проанализировали все процессы, посмотрели лучшие практики крупных международных компаний энергомашиностроительного сектора и решили, что лучшим выходом из этой ситуации является объединение в одно юридическое лицо – то есть переход на филиальную структуру. В результате у нас появляется единая операционная компания, в которой все основные функции четко разделены: корпоративный блок контрактуется и отвечает перед заказчиком за исполнение договора, а конструкторско-производственный комплекс занят проектированием и производством, не отвлекаясь на лишние административные вопросы.
- Расскажите подробнее о концепции преобразований.
- Исходя из логики того, что я сказал, проект «Горизонт АЭМ» предусматривает консолидацию активов машиностроительного дивизиона и создание единой операционной компании. Он состоит из двух этапов. На первом - в статус филиалов «Атомэнергомаша» должны перейти ЦКБМ и филиалы «АЭМ-технологий» - «Петрозаводскмаш» и «Атоммаш». Также в структуру АЭМ вольются сами «АЭМ-технологии». Таким образом, мы сосредоточим в единой компании практически всю цепочку - 86% - создания оборудования ЯППУ.
Первый этап должен завершиться в 2018 году, по его результатам госкорпорацией будет приниматься решение о втором, который предполагает консолидацию всех остальных дочерних компаний. Исключением станут зарубежные активы, такие как «Энергомашспецсталь» или Ganz — их присоединение юридически невозможно. Также в контур консолидации не войдут совместное предприятие «Турбинные технологии ААЭМ» и ЦНИИТМАШ, который является общероссийским материаловедческим и сертификационным центром, а потому должен остаться независимым.
- Почему реорганизацию начали именно сейчас?
- В последние годы мы вышли на абсолютно новый этап своего развития. В течение следующих 10 лет «Атомэнергомаш» будет участвовать в реализации 12 проектов строительства АЭС, в планах - еще 16. Нужно эффективно управлять этим многомиллиардным портфелем, закрывать контракты в срок, планировать оптимальную загрузку предприятий, снижать себестоимость, находить и заключать новые контракты в отрасли и вне ее. Между тем, как я уже говорил, практика, в том числе международная, показывает, что оптимальное решение для работы с таким объемов заказов — централизация управленческих и административных функций. В этом случае производственные предприятия могут максимально сосредоточиться на реализации контрактов. Так сегодня работают GE, Siemens, Doosan и другие компании.
При этом важно понимать, что «Горизонт АЭМ» - это не просто внутренний проект дивизиона, а часть комплексного отраслевого процесса. Чтобы получить максимальный эффект, параллельно решается еще ряд вопросов, направленных на улучшение междивизионального взаимодействия.
- Каких, например?
- Смотрите, одновременно с утверждением решения о запуске Горизонта АЭМ госкорпорацией поручено создать ряд механизмов, которые в целом позволят повысить скорость протекания процессов и принятия решений на уровне отрасли. Это утверждение и использование типовых договоров и процедур согласования технической документации внутри Росатома. Сюда же относится внедрение единой модели ценообразования на внутриотраслевые продукты и услуги предприятий АЭМ. Ну, и, наконец, у нас у всех должно быть одно целеполагание – а именно отраслевой результат в рамках продукта «Сооружение АЭС». Это всё взаимосвязанные вопросы, успешное решение которых в итоге позволит существенно повысить конкурентоспособность всего Росатома.
- Первый этап трансформации планируется завершить в третьем квартале 2018 года. Почему так долго?
- Мы отталкиваемся от сроков, установленных законодательством на получение необходимых лицензий, проведение корпоративных процедур и так далее. «Атомэнергомаш» всегда был управляющей структурой и не обладает лицензиями и разрешениями, чтобы производить оборудование для атомной отрасли как операционная компания. Сейчас мы их должны получить. На это в рамках законодательства потребуется не менее 300 дней. Параллельно должны быть проведены десятки корпоративных процедур, каждая из которых имеет свой нормативный срок.
Другой пример - сертификация системы менеджмента качества. Меняется структура, а значит, нужно переоформить все документы в компании. Также необходимо перевести персонал, решить множество других вопросов. С учетом масштабности задачи я бы даже сказал наоборот: сроки очень сжатые и времени на раскачку нет вообще.
- Подсчитан ли денежный эффект от реорганизации? Как изменится срок от получения контракта до начала изготовления заказа? Какой эффект в деньгах это даст?
- Естественно, финансовые расчеты есть, но главный эффект будет в другом. В результате объединения вырастет управляемость, исчезнут дублирующие функции, внутригрупповые закупки, сократятся сроки протекания процессов. Наши расчеты показывают, что только время подписания контракта на ЯППУ сокращается в два раза.
Кроме упрощения закупок исчезает масса корпоративных согласований. Это бесконечное количество документов, потому что любая сделка между управляющей компанией и компанией внутри дивизиона – сделка с заинтересованностью. А по закону об акционерных обществах мы обязаны ее утверждать советом директоров. В результате ежедневно, я не шучу, у меня на столе образуется огромная стопка соответствующих документов на подписание.
Другой важный результат — будет гораздо проще работать. После завершения реорганизации в части продукции для ЯППУ предприятия будут избавлены от необходимости проведения массы административных процедур, что снизит административно-управленческую нагрузку на производственный персонал.
- То есть, филиалы будут отвечать только за проектирование и производство оборудования?
- По ЯППУ - да. Вместе с этим в зону прямой ответственности филиалов войдет контрактация и рост портфеля заказов по новым продуктам. Но предварительно мы вместе с руководителями определим, за какое направление и какую продукцию будет отвечать каждый филиал. Проведем оценку всех текущих и перспективных компетенций в соответствии с нашими стратегическими целями и бизнес-направлениями, оценим загрузку мощностей на ближайшие годы по атомной продукции. В конечном итоге мы должны быть полностью уверены, что каждый контракт, который Атомэнергомаш возьмет на себя, будет выполнен полностью и в срок.
- Как сотрудники реагируют на сообщения о трансформации?
- Перемены всегда воспринимаются настороженно. Чтобы эту настороженность снять, мы проводим регулярные сессии с работниками предприятий. Сначала это были директора, теперь линейные руководители и сотрудники в каждой функции. По сути, мы вместе определяем, как наиболее эффективно выстроить все процессы внутри объединенной компании. В конечном итоге позитивный эффект от реорганизации почувствуют на себе все сотрудники предприятий, участвующих в проекте.
- Оптимизация персонала не потребуется?
- Впереди столько масштабных комплексных задач, что работой будут обеспечены все. Прогнозируемый портфель заказов на конец года превышает полтриллиона рублей.Только «Атоммашу» нужно будет ежегодно выпускать по четыре комплекта оборудования реакторной установки. Аналогичная загрузка будет и у других предприятий. Кроме того, у нас амбициозные планы по развитию неатомного направления. Это не только наши традиционные отрасли – тепловая энергетика, нефтегазохимия, судостроение. Нужно выводить на рынок и абсолютно новые продукты, такие как «Чистая вода» или ОПЭБ. Во многом на новые продукты завязан вопрос и роста прямой зарубежной выручки.
Поэтому могу заверить, что никаких негативных изменений для наших работников не произойдет. Все перемены могут быть только в лучшую сторону.
- Каким станет «Атомэнергомаш» после всех преобразований?
- Единой компанией, где все процессы выстроены с максимальной эффективностью. Это с одной стороны позволит нам приблизиться к достижению нашей стратегической цели – стать одним из крупнейших игроков на глобальном рынке энергомашиностроения, а с другой повысит конкурентоспособность всего Росатома в целом.
- До конца года два месяца, можно подвести предварительные итоги? Каким был 2017 год для «Атомэнергомаша»?
- Событий много, перечислять можно долго. Поэтому скажу об основных проектах, которые направлены на решение задач исходя из стратегических целей Росатома.
Если говорить о сокращении сроков, то три наших предприятия имеют статус ПСР-лидера. Это ЦКБМ, ОКБМ им. Африкантова и «Атоммаш».
В апреле на «Атоммаше» завершили изготовление комплекта парогенераторов для Белорусской АЭС. Цикл производства одного парогенератора сократился с 877 до 474 дней – почти в два раза. «Атоммаш» сегодня производит парогенераторы быстрее, чем раньше их изготавливал «ЗиО-Подольск».
Реакторную установку «РИТМ-200» для первого серийного универсального ледокола «Сибирь» мы изготовили на пять месяцев быстрее, чем головной «РИТМ-200» для ледокола «Арктика».
По новым бизнесам можно выделить соглашение о стратегическом партнерстве и сотрудничестве с «Новатэком». Оно позволяет принять участие в локализации производства сложного технологического оборудования для получения СПГ - то есть добавить референции компании в нефтегазовой отрасли. Сейчас активно взаимодействуем с нашими партнерами и лицензиарами. ОКБМ выиграло конкурс на изготовление и поставку насосного оборудования для «СИБУР-Кстово». Это лишь часть комплексного сотрудничества «Атомэнергомаша» и «СИБУР-холдинга».
Для Газпромнефти в мае-июле поставлены три колонны – две для Московского НПЗ и одна для Омского. Это уникальное оборудование, которое ранее не производилось в России. Длина одной колонны, например, превышает 66 м, масса - 385 тонн. Учитывая массогабаритные характеристики, требования по качеству, в ходе их производства были задействованы все основные технологические и инфраструктурные возможности двух наших предприятий – Петрозаводскмаша и Атоммаша. Налажено постоянное системное взаимодействие с заказчиком и лицензиаром аппаратов - итальянской компанией Maire Tecnimont.
«ЗиО-Подольск» завершил изготовление оборудования котельной установки с паровым пылеугольным котлом для модернизации ТЭС-1 Архангельского ЦБК. Это первый за последние годы заказ ЗиО на изготовление энергетического котла собственной разработки. Сроки для такой работы были сжатые, но завод справился.
Количество заказов объективно растет. Это, с одной стороны, позволяет уверенно смотреть в будущее. С другой - мы должны сосредоточиться на выполнении контрактов точно в срок и поддерживать портфель заказов на оптимальном уровне. Это достигается сокращением издержек, себестоимости, на что и нацелен проект «Горизонт АЭМ».