Динамичный рост дивизиона в ближайшие годы ставит глобальные и амбициозные задачи перед кадровыми подразделениями. Как готовят специалистов для реализации международных проектов? Где взять тысячи рабочих? В чем особенности проектного управления? И помогают ли занятия боксом принимать верные решения на работе? Об этом Юлия Николаева рассказывает в интервью «Вестнику АЭМ».
– Юлия Михайловна, как мы знаем, на предприятиях дивизиона в ближайшие несколько лет существенно вырастет загрузка. Какая по вашему направлению проводится работа, чтобы компания успешно справилась с растущими объемами?
– Действительно, мы находимся на новом этапе своего развития. В ближайшие годы нам надо будет выпускать по 3–4 комплекта реакторного оборудования ежегодно. Причем одновременно в производстве будет находиться до 10 комплектов. Такой загрузки наши предприятия не знали и в советские времена. Естественно, это требует значительного развития кадрового потенциала. Только в Волгодонске до 2021 года надо дополнительно набрать 2,5 тысячи человек. Это сварщики, фрезеровщики, другие рабочие специальности.
Однако при таком росте объемов недостаточно просто набрать дополнительный персонал. Со стороны это может показаться удивительным, но в стране не так много специалистов нужной нам квалификации. А если еще учесть необходимость переезда из другого региона, на который готовы пойти не все, выбор становится совсем ограниченным. Поэтому мы должны не просто найти и заинтересовать людей, но и довести их квалификацию до требуемого уровня.
Сегодня мы уже четко понимаем, сколько работников каких специальностей нам понадобится на разных предприятиях и как мы будем их обучать. В частности, будем активно задействовать центры компетенций по сварочным технологиям, которые открыты на Атоммаше и в ЦНИИТМАШ, продолжим развивать систему наставничества. У нас в дивизионе сейчас работают лучшие специалисты по основным рабочим специальностям, и мы должны обеспечить преемственность и передачу их опыта новым сотрудникам.
– Ожидаются ли изменения в организации управления работой предприятий и в реализации проектов?
– Резких изменений не будет – поступательные уже идут. Прежде всего, я имею в виду переход на проектное управление. Частично оно уже начало внедряться, но сейчас наша задача сделать эту работу более системной.
– Что это означает на практике?
– Вначале немного теории. Есть традиционная, или процессная, модель управления. Она направлена на совершенствование всех процессов таким образом, чтобы компания выполняла возложенные на нее функции и достигала общих целевых показателей. Это идеально работает там, где есть статичная, повторяющаяся ситуация. Ну, например, автозавод, где нужно обеспечить стабильность работы конвейера, выпустить определенное количество машин с необходимой себестоимостью и продать их по нужной цене.
Отрицательной стороной такого подхода является то, что как только мы закладываем в него какой-то крупный проект, со своими целями, исходными данными и внешними условиями, он точно так же разбивается на набор процессов. И каждое подразделение компании, исходя из своего функционала, отвечает за свой участок и за достижение своих локальных результатов. А за весь проект, получается, отвечает только руководитель компании. В результате часто происходит, что каждый вроде бы свою работу выполнил, локальные результаты есть, а конечных целей проект так и не достиг. Или достиг, но со значительным срывом сроков.
В проектном управлении иной подход. Там проект представляет собой единое целое, а занятые в нем люди работают над решением конкретных задач, нацеленных на результаты всего проекта. Для этого формируются проектные команды, распределяются роли, функционал. Процессы здесь важны, но играют лишь вспомогательную роль.
Для нашей компании проектное управление стало актуальным, потому что сегодня мы одновременно реализуем крупные, сложные проекты по комплектным поставкам оборудования. У каждого проекта свои сроки, свои внешние и внутренние факторы, влияющие на реализацию, разные заказчики. По сути, каждый из них живет отдельной жизнью. И мы должны добиться их реализации в установленные сроки, обеспечив тем самым выполнение общих целевых показателей дивизиона.
Однако прежде чем полностью внедрять проектный подход, формировать такие проектные команды, мы должны обучить наших людей. Не просто дать теоретические знания, а научить переключаться с линейного на проектное мышление. Соответствующая программа обучения уже подготовлена. Первоначально она включает в себя тестирование и обучение тех сотрудников, которые уже заняты в проектах. Тестирование уже закончилось, его прошли 116 человек со всех основных предприятий.
Сейчас начинаются обучающие модули, которые включают в себя такие темы, как сетевое планирование, управление стоимостью в проекте, коммуникация в проекте и другие. Это позволяет подтянуть проектные компетенции наших сотрудников до одного уровня, потому что сейчас он очень разнородный. Кто-то уже учился и проходил международную сертификацию, а кто-то первый раз услышал о проектном подходе, когда был делегирован на работу в проекте.
Курс должен завершиться в ноябре, и его в том числе пройдут и руководители компании. А затем будет второй поток, на который у каждого будет возможность самозаявиться, а потом работать в проектных командах.
Важно при этом, что на текущий момент внедрение проектного управления не подразумевает каких-либо организационных изменений и не должно быть поводом для каких-то переживаний или волнений.
– В этом году планируется запустить новый этап программы подготовки сотрудников предприятий для работы на зарубежных рынках. В чем он состоит, каковы его отличия от предыдущего этапа?
– Программа состоит из трех уровней. Она включает отраслевые модули и блоки, специально разработанные для подготовки специалистов дивизиона, которые принимают участие в зарубежных проектах. Предыдущая программа давала представление о международном маркетинге и межкультурных различиях, определяла роль компании на мировом атомном рынке. То есть расширяла горизонты и в меньшей степени была нацелена на получение прикладных знаний. В новой – значительно больше внимания уделяется особенностям работы в странах, куда мы поставляем оборудование. В общем, теперь будет больше конкретики и меньше общей теории.
– Сколько сотрудников планируется обучить и какие модули включены в программу?
– Участниками нового этапа, который рассчитан до середины 2019 года, стали около 400 человек. Это не только коммерсанты, но и проектировщики, конструкторы, технологи, специалисты в области качества. Это важно, потому что технологические процессы и требования к организации труда также имеют свои международные особенности. Ключевые компетенции, которые слушатели должны получить на выходе, – знание международных стандартов стран-заказчиков в области ядерной энергетики, технические аттестации/сертификации в соответствии с национальными требованиями, бизнес- и технический английский.
В дальнейшем мы планируем расширить возможности по обучению и перевести часть модулей в дистанционный формат. Это позволит вовлечь в процесс значительно больше сотрудников, чем предусмотрено очной программой.
– Вы пришли в Атомэнергомаш из крупной машиностроительной компании. Отличается ли круг вопросов, которые нужно решать здесь, от тех задач, которыми вы занимались ранее?
– Люди – главная ценность любой компании. Звучит банально, но это действительно так. И везде HR решает, по сути, одну задачу: создает условия, чтобы сотрудники чувствовали себя одной командой, были мотивированы работать на достижение целей компании и обладали для этого необходимыми знаниями и навыками. АЭМ не исключение.
– И заключительный вопрос, традиционный для наших интервью: как любите проводить свободное время?
– Уже три года я занимаюсь боксом и чувствую себя в этом виде спорта абсолютно комфортно. Еще увлекаюсь современным искусством. Не так давно получила свое очередное образование – куратора выставочных проектов. Пока организовала несколько выставок, но, возможно, когда-нибудь займусь этим всерьез и стану галеристом.