Новости Аэм

Александр Ранцев: Нам нужно научиться по-другому мыслить и работать

Назад

Рост экспортной выручки и портфеля заказов остается одной из ключевых задач для предприятий дивизиона, как в этом году, так и на среднесрочный период. О том, что необходимо сделать для ее решения мы беседуем с первым заместителем генерального директора «Атомэнергомаш» по атомной энергетике и новым бизнесам Александром Ранцевым.

– Александр Юрьевич, если рассматривать портфель зарубежных заказов, не связанных с атомной отраслью, каких результатов АЭМ добился в прошлом году?
– По состоянию на начало текущего года наш портфель заказов вне «атомки» на ближайшие 10 лет составляет 129 млн долларов – мы на треть превысили план прошлого года. Это хороший прирост. С другой стороны, опять же в неатомных проектах, по выручке мы немного недотянули до плана в 128 млн долларов (выручка составила 122 млн). Отсюда и первая цель – достичь плановых показателей. При этом нужно понимать, что по сравнению с прошлым годом они значительно выросли. Соответственно, сейчас нам надо прилагать усилия в трех направлениях: выручка и зарубежный портфель заказов, это залог благосостояния компании в будущем, новые продукты и сокращение издержек. Это, кстати, касается всех уровней – от дивизиона в целом до каждого человека на своем рабочем месте.

– О каких неатомных направлениях идет речь?
– В краткосрочной перспективе, прежде всего, о тепловой энергетике и поставке спецстелей, но и с прочими направлениями бизнеса мы активно работаем. Уверен, нам есть, что предложить зарубежным заказчикам в области газнефтехимии. Возможно, в будущем посмотрим и на судостроительную отрасль, на другие отрасли промышленности за рубежом.

– Какие конкурентные преимущества есть у Атомэнергомаша? Чем АЭМ лучше других?
- К счастью в энергетическом машиностроении все меняется не так быстро, как, например, на рынке мобильных телефонов. И поэтому тот провал в развитии технологий, который был в России в 90-х годах, на нашей отрасли сказался не так драматически. Мы продолжаем оставаться конкурентоспособными в мировом масштабе. Это очень и очень важно.
Что касается конкретно АЭМ, то первое преимущество – хороший сплав научной и производственной базы. Дивизион собирался на базе предприятий, в которые было очень много вложено. Это и фундаментальная наука, и целый пласт конструкторских разработок и сами конструкторские бюро, и серьезно оснащенные производственные активы.
Второе конкурентное преимущество – поддержка госкорпорации. Да, сейчас мы даже внутри Росатома зачастую находимся в условиях конкуренции, тем не менее, помощь госкорпорации ощущается.
Третье преимущество – диверсификация бизнеса. Например, в сравнении с теми же «Силовыми машинами», мы более диверсифицированы в области научной деятельности и новых разработок, здесь мы обходим их, наша продуктовая линейка шире представлена в других отраслях, не только в энергомашиностроении.

– И вот здесь должно быть какое-то «но»…
– Верно, без «но» не обойтись. Все вышесказанное никак не отменяет того факта, что мы должны быть конкурентоспособны и по цене, и по качеству наших решений (оно должно быть, уж как минимум, не хуже, чем у любого конкурента). Но, к сожалению, на практике это не всегда так. Себестоимость нашей продукции не всегда позволяет дать самую низкую цену, и не всегда мы отвечаем тем техническим параметрам, которые требует клиент. При этом у нас новые соперники – индийские, китайские, корейские компании. Успешно конкурировать с ними – вот наша главная задача.

– Как предприятиям изменить работу, чтобы увеличить зарубежную выручку?
– Я бы сказал, нужно не просто увеличивать зарубежную выручку, нужно учиться по-другому мыслить. АЭМ – это машиностроительный дивизион Росатома, мы обеспечиваем строящиеся атомные станции оборудованием. При этом одной из глобальных задач остается диверсификация бизнеса. И можно быть уверенным, что в ближайшие годы вся основная активность по крупным заказам оборудования будет происходить на международной арене. А там у заказчиков другой уровень требований в части финансирования, локализации в стране производства какого-то оборудования, да там просто другие стандарты в отношении оборудования. А это значит совсем другой уровень конкуренции. Поэтому все руководители предприятий должны думать о том, как обойти конкурентов как в основном сегменте, так и вне атомного бизнеса. Нужно увеличить зарубежную выручку в сфере тепловой энергетики и газонефтехимии. Более того, везде, где мы можем производить продукцию, где можем поставлять хорошее, надежное решение, мы должны присутствовать за пределами России. Особенно с учетом того, что сейчас каждый условный доллар приносит нам в два раза больше, чем в 2014 году.

– Как эффективно использовать эти преимущества?
– Нам просто нужно быть нацеленными на результат. Вы знаете, очень неприятно слышать, когда потенциальные заказчики говорят, что мы гораздо хуже готовы к взаимодействию на глобальном мировом рынке, нежели наши конкуренты. Которые лучше говорят на английском, гораздо более клиентоориентированы, обрабатывают запрос на поставку оборудования в течение нескольких часов, максимум – дней, у нас же это может тянуться недели и месяцы. То есть, когда проблема не только и не столько в технологиях, не в качестве оборудования, а просто в том, что мы не можем выстроить нормальное взаимодействие с заказчиком.
Я еще раз остановлюсь на слове «клиентоориентированность» - оно должно стать основой всей нашей работы. И кстати внутри работы организации, при взаимодействии между подразделениями это оно точно также будет определяющим фактором конкурентоспособности.
Нам надо сокращать сроки операций, начиная от обработки запроса, согласования договоров, ответа на запросы клиентов и времени разработки рабочей конструкторской документации, до сроков изготовления и поставки продукции. То есть мы должны быть не просто конкурентоспособны на каждом этапе, мы должны быть лучше. В том числе, поэтому мы сейчас запускаем проект по созданию экспортной инфраструктуры поддержки продаж, который предусматривает многопрофильное обучение всех специалистов, задействованных в экспортных контрактах. Думаю, в совокупности весь комплекс мер должен принести результат, а он нужен уже сейчас, у нас нет времени на раскачку.

– Насколько важна для развития экспорта совместная работа с такими структурами как «Русатом – Международная сеть» (РМС), «Русатом сервис»? Должны ли предприятия взаимодействовать с ними напрямую либо работа должна строиться через Атомэнергомаш?
– И РМС, и «Русатом сервис» – наши провайдеры определенных услуг на зарубежных рынках. Это выход на потенциальных, а если говорить о «Русатом сервис» – то и на реальных клиентов. Для нас это очень важно, и несомненно, одна из наших задач –расширить взаимодействие и коммерциализировать его. Главное, нужна инициатива - как на предприятиях, так и на уровне дивизиона.

– Если говорить про тепловую энергетику, то на какие рынки мы ориентируемся?
– Прежде всего, это географически близкие к нам рынки бывшего СССР и, может быть, страны влияния Советского Союза. Например, Восточная Европа или Ближний Восток Есть примеры глобального взаимодействия и с мировыми лидерами. Так, благодаря подписанному недавно допсоглашению к лицензионному договору с NEM Energy (дочерняя компания Siemens) мы можем поставлять за пределы СНГ котлы-утилизаторы и встраиваться в парогазовую линейку компании «Сименс». Другие регионы – это Юго-Восточная Азия, конкретно – Индонезия и Вьетнам. Там востребована угольная энергетика, и туда мы можем поставлять не только котлы-утилизаторы, но и энергетические котлы. Ну и, конечно, Латинская Америка. Кроме того, мы постоянно взаимодействуем с отечественными EPC-контракторами - «Интер РАО», «Технопромом экспорт» - для того, чтобы встроиться в предложения, которые они предлагают зарубежным заказчикам.

– У венгерской компании GanzEEM есть разработка, которая несколькр отличается от профильной продукции – минигэс. Как вы оцениваете ее перспективы? В каких странах к ней проявляют интерес?
– Мини-ГЭС – это небольшая поставка, в пределах полутора млн евро. Предложение может заинтересовать предприятия малого и среднего бизнеса, которым важна электроэнергия и у которых есть вода. Например, построили вы отель в где-то в горной местности, например в Альпах. Электричество в Швейцарии или в Австрии достаточно дорогое. Но у вас есть разрешение на постройку ГЭС на какой-то речушке, и вы, используя энергию этой реки, по сути, получаете бесплатное электричество, отапливаете и освещаете свой отель. Сейчас ведутся переговоры с Грузией, потенциальный интерес обозначили Македония, другие страны бывшей Югославии. Здесь мы кстати, активно взаимодействуем с РМС и рассчитываем на поддержку коллег.

- Одним из важных конкурентных преимуществ на зарубежных рынках является возможность привлечь финансирование для реализации проекта. Прорабатывается ли в связи с этим возможность получения экспортных кредитов у специализированных агентств типа ЭКСАР?
— Хороший вопрос. В некоторых проектах, особенно в развивающихся регионах, важно экспортное финансирование, которое потенциальный поставщик может принести в эту страну. Ситуация в российской экономике не позволяет нам на равных конкурировать, допустим, с китайскими коллегами (это относится не только к АЭМ, но и к Росатому). При этом традиционно китайское, да и европейское финансирование предоставляется на гораздо более долгий период и с совсем другой процентной ставкой. Но взаимодействие с ЭКСАР есть. По мере возможности правительство в лице агентства, ВЭБа и других институтов пытается помогать и, насколько я знаю, максимально идет нам навстречу. Другое дело, что ситуация сейчас тяжелая, и мы объективно не можем предложить заказчику такие условия, которые отметут всех конкурентов. Это такой усложняющий жизнь фактор, с которым приходится считаться. Но как я уже сказал, у нас есть много других ресурсов для выхода на новые рынки. Важно правильно ими распорядиться и тогда, уверен, мы сможем добиться результатов. 

 

Назад