Новости Аэм

Сергей Шатохин: главное – это эффективность управления и производства

Назад

– Сергей Александрович, в последние годы российские энергетики столкнулись с большим профицитом мощностей, поэтому, очевидно, в ближайшее время в России не ожидается масштабных строек теплоэлектростанций. В этой ситуации необходимо увеличивать продажи на зарубежных рынках. Какова стратегия Атомэнергомаша в этом направлении?
– Действительно, тенденция такова, что заказы на поставку оборудования от российских предприятий энергетического комплекса, в связи со строительством ими новых станций, получать с каждым днём всё труднее и труднее. В настоящее время в среднесрочные инвестиционные программы включаются в основном проекты модернизации энергоблоков, при чём, большая их доля приходится на период 2020 - 2030 годы. Поэтому, конечно, в основе нашей стратегии лежит развитие отношений со странами СНГ и иными государствами, перспективные планы социально-экономического развития которых, предусматривают большой объём строительства генерирующих мощностей. Это Бангладеш, Индия, Вьетнам, страны Южной Америки, Африки и так далее. Первым на повестке дня стоит иранский проект – строительство четырех блоков ТЭЦ Хормозган, каждый мощностью 350 МВт. Конкурс по этому проекту вот-вот объявят, мы уже готовимся к нему. Есть ряд проектов на Кубе и в Бангладеш. Обсуждаем сейчас строительство двух блоков по 660 МВт во Вьетнаме – в этом конкурсе надеемся участвовать совместно и с «Интер РАО» и рядом зарубежных компаний.
Если говорить о ближнем зарубежье, то это, прежде всего, Казахстан – есть предложение вместе с Атомстройэкспортом участвовать в его проектах в этой стране, строить ТЭС для местных добывающих компаний. В Белоруссии подали заявки на конкурсы по модернизации минской ТЭЦ-3 и еще некоторых станций. Наша стратегия подразумевает как активное развитие взаимодействия с российскими EPC-контракторами, например Технопромэкспорт, так и самостоятельное участие в конкурсах.

– Вы назвали рынки, на которых уже работаете или планируете это делать. А есть ли рынки, куда вы хотели бы зайти? Например, большая стройка сейчас идет в Дубае...
– Да, Ближний Восток для нас очень интересен. И если опыт в Иране, Египте и других странах региона будет положительным, то, конечно, мы сможем идти и в Арабские Эмираты. Но там жесткие ограничения по локализации, плюс действует модель, связанная с передачей части владения объектом – нельзя просто прийти с внешнего рынка и продать свой товар или услугу, нужно начать что-то производить внутри страны. Или впустить в свой бизнес местных предпринимателей, которые могли бы помочь, в том числе в части законодательных ограничений, связанных с участием государства.

– Какое оборудование наиболее востребовано в тех странах, о которых вы сказали? И что из этого мы выпускаем?
– Востребована вся наша номенклатура, мы поставляем 60–70% оборудования, используемого на ТЭЦ: паровые котлы, котлы-утилизаторы, трубопроводы, разнообразное вспомогательное оборудование.

– Что необходимо изменить в работе наших предприятий, чтобы более успешно работать на зарубежных рынках — клиентоориентированность, быстрая обработка запросов, предконтрактная подготовка?
– Всё что Вы назвали абсолютно необходимо для успеха в любой коммерческой деятельности. Кроме того, на мой взгляд, нам необходимо на совершенно новый качественный уровень вывести работу по изучению конъюнктуры целевых региональных и мирового рынка, условий хозяйствования на целевых рынках, изучению и внедрению методов управления проектами начиная, как говорят юристы, с «обнаружения умысла» реализации того или иного проекта. Я уже не говорю о работе по постоянному повышению уровня эффективности деятельности наших производственных предприятий, поиску возможностей для планомерного снижения цены продукции производства. И я назвал только базовые вещи, без них не то чтобы успешно конкурировать, не получится даже выжить на рынке, который характеризуется постоянно ужесточающейся конкуренцией. И мы уже перешли от слов к делу по всем этим направлениям, коллективами компаний, входящих в группу Атомэнергомаша, предпринимаются экстраординарные усилия чтобы добиться нашего целевого состояния.

– Будете ли вводить какие-то практики, чтобы повысить эффективность процессов – может быть, какие-то семинары, тренинги?
–За последние девять месяцев мы уже сильно реорганизовали производство основного котельного оборудования, уменьшили себестоимость, что подтверждается итогами полугодия. Однако чтобы во всей линейке оборудования стать полностью конкурентоспособными по цене, срокам без снижения качества, нужно сделать еще немало шагов. Соответствующая работа идет. В том числе, мы перенимаем лучшие практики по управлению бизнесами у ведущих игроков рынка – Siemens, GE и так далее. Это управление бизнес-моделью, проектное ориентирование, правильное разнесение затрат, формирование эффективных команд и оптимизация численности, переориентация производства, кооперация. Не секрет, что в Европе кооперация на очень высоком уровне. Почему Siemens может предлагать низкие цены? Потому что каждое предприятие на протяжении ста лет делает одну и ту же деталь, все время совершенствуется и делает ее лучше, чем все остальные. Задача Siemens или GE как инжиниринговых компаний – произвести новый продукт, и потом со своими партнерами сделать его производство как можно более эффективным. Остальную, так скажем, «текущую» продукцию они делают в кооперации с партнерами.

– Одна из главных проблем машиностроителей, не только АЭМ, но и других компаний, – срыв сроков контракта. Вы долгое время работали на стороне заказчика и наверняка тоже сталкивались с этим. В чем на ваш взгляд причина? Как укрепить контрактную дисциплину?
– Сроки выполнения обязательств по заключенным контрактам – для нас безусловный приоритет. Если наши производственные предприятия срывают сроки поставки оборудования, это в результате приводит к затягиванию сроков монтажа и ввода в эксплуатацию генерирующих мощностей, в итоге все получают убытки. Я уже не говорю о том, что это наносит невосполнимый урон нашей деловой репутации. В целом контрактная дисциплина прямо зависит от качества управленческих решений и уровня исполнительской дисциплины сотрудников той или иной организации. Кроме того, необходимо выстроить организационную основу для реализации проектов, выстроить систему управления: отдельные проектные команды, отдельные проектные менеджеры, на каждой точке – специалисты с высоким уровнем квалификации. Непосредственно в ходе реализации проекта необходимо создавать так называемые заделы, по времени, по деньгам, и так далее. Это та практика, которая сейчас внедряется в дивизионе, в том числе, и в части производства оборудования для тепловой энергетики.

– Основным предприятием АЭМ, производящим оборудование для тепловой энергетики, считается ЗиО-Подольск. Будет ли продукция для этого сектора выпускаться на других заводах?
– ЗиО-Подольск, так исторически сложилось, приносит большую часть выручки от производства оборудования для тепловой энергетики. Это крупное и достаточно сложное оборудование, в первую очередь, энергетические котлы, котлы-утилизаторы. Конечно, мы пытаемся в первую очередь развивать инжиниринговую и конструкторскую компетенции на базе подольского завода. Но есть и другие предприятия, например, Ganz EEM, где производят насосы, завод ARAKO, который делает арматуру. С учетом всех возможностей предприятий мы должны развивать внутридивизиональую кооперацию, а также кооперацию за пределами группы. В конечном итоге мы должны быть всегда готовы предложить заказчику, как комплексное решение, так и отдельные виды оборудования.

ЗиО-Подольск подписал соглашение с компанией NEM о расширении лицензионного договора на котлы-утилизаторы малой мощности. Кто может стать потребителем такой продукции? Есть ли потенциал развития данного рынка в России или основной упор будет на страны СНГ?
– Гигантомания в энергетике уходит в прошлое, строится все больше автономных объектов малой мощности. Будет востребована генерация, которую не нужно регистрировать на оптовом рынке, а это как раз мощности до 25 мВт. Поэтому, я думаю, эта тема будет очень интересна. Если говорить конкретно о соглашении с NEM, то для них мы будем выпускать котлы-утилизаторы под турбины AJT-800. На их базе строится много ТЭС и ГТ ТЭС, некоторые заказчики рассматривают строительство парогазовых установок на базе этих машин. Я думаю, в ближайшее время мы также будем развивать направление, связанное с утилизацией попутного газа.

– Мы уже писали у том, что АЭМ готов принимать участие в строительстве мусороперебатывающих заводов – как по технологии Mitsubishi, так и по технологии Hitachi. Насколько потенциально велик этот рынок в России?
– В России этого рынка сейчас просто нет, системно этим вопросом никто не занимается. Ряд отечественных компаний делают небольшие шаги в этом направлении. Изменяются законодательные акты, рассматриваются вопросы тарифов, переработки, технологии. При этом все понимают, что мусор перерабатывать необходимо. Из уже озвученных планов следует, что в ближайшие десять лет будет построено 50 заводов по мусоросжиганию. Сейчас мы обсуждаем только пять – четыре завода в Подмосковье и один в Татарстане, все по технологии Hitachi – и это уже большой сдвиг. Эти проекты должны запустить в ближайшее время. Поэтому, если мы сумеем войти в данные проекты, освоим выпуск необходимого оборудования, то в последующем наши возможности будут востребованы не только в России, но и в СНГ, и в других странах.

Назад