– Владимир Александрович, сейчас Атомэнергомаш разрабатывает стратегию развития по бизнес-направлению газнефтехимия. Обозначьте, пожалуйста, ее ключевые направления.
– Мы выделяем четыре основных направления. Первое – производство и поставка оборудования в рамках имеющихся компетенций, например, колонное реакторное оборудование для НПЗ. АЭМ уже присутствуем на рынке с этой продукцией, занимает определенную долю и наша задача ее сохранить и увеличить. Для решения задачи увеличения доли рынка, в качестве второго направления, мы рассматриваем возможность создания инжиниринговых решений на базе наших стандартных продуктов. То есть, когда мы помимо производства занимаемся еще и непосредственно разработкой оборудования. Однако здесь нам будет нужна помощь наших партнёров, инжиниринговых компаний и развитие таких связей также является частью стратегии.
Третье направление – выход на рынок с новыми продуктами. Это герметичные и магистральные насосы, трубопроводная арматура. Наши предприятия это оборудование освоили, однако до широкого внедрения в производство пока не дошли. В частности, можно выделить ОКБМ Африкантов, который делает герметичные насосы, превосходящие по техническим параметрам зарубежные аналоги. Однако проблема в том, что в первую очередь ОКБМ выполняет заказы по атомной тематике или в рамках ГОЗ, а мы вынуждены подстраиваться под график предприятия. В таких условиях сложно гарантировать поставку в сроки, которые требует заказчик, и данную проблему тоже нужно будет решать.
Для развития данного направления наиболее актуальной задачей является импортозамещение. В настоящее время основные российские нефтяные и газовые компании ведут работу по замещению импортных аналогов оборудования отечественными разработками. Соответственно мы формируем необходимые предложения в рамках своих компетенций и в перспективе должны выйти на заключение долгосрочных договоров. Но специально покупать у нас только потому, что это российское оборудование, никто не будет. Чтобы успешно развиваться, мы должны создать условия, при которых были бы интересны заказчику. Например, Атоммаш специально под требования заказчиков разработал обратные и регулирующие клапаны, заключены первые договоры. Ежегодно объем продаж будет только увеличиваться.
И четвертое направление – это комплектные поставки оборудования, когда кроме нашей части – того что, мы можем производить сами – заказчик просит нас поставить в обвязке с какими-то дополнительными системами. При этом мы целиком формируем решение и отвечаем за всю поставку. Здесь ключевая задача – выстроить систему управления подобными проектами. Под них мы будем формировать проектные команды, которые будут вести проект от начала и до момента закрытия договора. Пилотом может стать проект по выпарным установкам для «Сибура», в случае если выиграем соответствующий конкурс.
– Почему выбрана именно такая форма, что она даст компании?
– Этот подход оправдал себя в других направлениях — в атомной и в тепловой энергетике. Проектные команды состоят из специально выделенных из АЭМ или набранных со стороны сотрудников, которые занимаются только своим проектом, а не решением текущих ежедневных задач компании. Главная задача этих сотрудников – управлять рисками (не допускать отклонений по техническим показателям, срывов сроков, выхода за рамки бюджета и т.д.).
– Вы упомянули про импортозамещение. Какие виды оборудования планируется разрабатывать, есть ли уже успешные примеры?
– Есть специальные перечни продукции, которую необходимо заместить российскими аналогами. Мы работаем по этим направлениям. ЗиО-Подольск недавно выпустил холодильник технологического газа, который раньше в России просто не производился. И я уже упоминал про клапаны компании «АЭМ-технологии» и насосы, которые делает ОКБМ Африкантов.
При этом само по себе импортозамещение является не самоцелью, а одним из инструментов выхода на рынок и увеличения доли рынка. Основной фокус нашей стратегии в производстве конкурентоспособной, востребованной Заказчиком продукции, развитию инжиниринга и переходу к комплектным поставкам экономически эффективных решений.
– Какие предприятия являются основной для развития бизнес-направления?
– ЗиО-Подольск – эта компания первая аттестовалась по проекту строительства завода СПГ Shell на Сахалине, и поставляет оборудование, полностью соответствующее требованиям зарубежных лицензиаров. Атоммаш, который производит крупное длинноцикловое оборудование для нефтепереработки и уже освоил выпуск трубопроводной арматуры. ОКБМ Африкантов – как я уже говорил, надежность их насосов превосходит зарубежные аналоги.
Свердниихиммаш силен технологиями выпаривания и кристаллизации, опреснения, переработки промышленных стоков. Их недавний заказ — газпромовский проект завода по производству соли в Калининградской области, куда мы должны поставить оборудование уже в этом году. Никто в России больше такого не делает, а потребность в технологиях есть – и у «Лукойла», и у «Сибура».
- Какие проблемы на ваш взгляд нужно решить для успешного развития на рынке ГНХ?
- Главная проблема - сроки. Как я уже говорил, есть объективные сложности, когда в приоритетном порядке предприятия должны выполнять заказы для атомной отрасли или в рамках гособоронзаказа и соответственно выпуск нашей продукции уходит на второй план. Но значительную долю составляют и наши внутренние проблемы, когда предприятие точно не может просчитать срок изготовления оборудования, оценить и учесть все риски. Еще один важный момент – клиентоориентированность. Мы должны максимально учитывать интересы заказчика, оперативно реагировать на возникающие вопросы.
Вообще, потенциал у предприятий колоссальный и нам нужно научиться правильно его использовать. Приведу один пример, не так давно ОКБМ Африкантов для атомной отрасли разработал шаровый кран, уплотнение металл по металлу. Это фактически аналог широко применяющейся в нефтегазовой отрасли американской трубопроводной арматуры компании Cameron. Стоимость такого оборудования от 5 до 15 миллионов рублей за единицу, а на одну установку комплексной подготовки газа их требуется 80 штук. В общем, нам есть, что предложить заказчику, но мы должны быть точно уверены в том взяв на себя обязательства, выполним их полностью и в срок.
– Какие из российских компаний вы видите своими конкурентами?
– Что касается длинноциклового оборудования, то можно упомянуть «Волгограднефтемаш» и «Ижорские заводы». Эти предприятия производят крупнотоннажное оборудование. Что касается среднетоннажного оборудования, то здесь конкуренция больше – десятки компаний. И чтобы успешно развиваться, мы как раз и планируем привлекать к сотрудничеству инжиниринговые компании в качестве технологических партнеров. То есть будем стараться формировать наше предложение так, как это нужно заказчику. Предлагать дополнительно к оборудованию те услуги, которые ему требуются.
Традиционно зона максимальной конкуренции находится на рынке мелкосерийной и серийной продукции выпускаемой по техническим условиям. Это стандартное оборудование, на тендерах по которому побеждают производители, предложившие наименьшую цену. Как правило данные производители специализированы на том или ином виде продукции, с соответствующей настройкой всех производственных процессов. На данный рынок мы пока не планируем выходить. Перспективными в этой нише я вижу только те продукты, у которых есть потенциал для импортозамещения. Российских конкурентов здесь мало, а с зарубежными компаниями мы сопоставимы по стоимости и зачастую превосходим по качеству.
Одно из наших конкурентных преимуществ заключается в том, что мы делаем сверхнадежное оборудование, так исторически сложилось. Это связано с теми компетенциями, которые наши предприятия накопили за десятилетия работы в атомной отрасли. В профессиональных кругах даже ходит шутка, что механики отказываются от наших насосов только потому, что их не нужно чинить каждые два года, а значит, у людей нет работы.
Однако иногда это преимущество срабатывает в минус. Например, недавно Роснефть заинтересовали герметичные насосы. Наше оборудование более надёжное, но, естественно, по стоимости оно выше, чем молдавская продукция. Последнюю нужно регулярно выводить на техническое обслуживание, а наше гарантированно работает годами без вмешательства человека.
Но если заказчику такая надежность не нужна, то возможно следует в каких-то случаях отойти от атомных стандартов и при этом стать конкурентосопособными по цене. Есть и другой подход, который мне нравится больше, когда заказчик смотрит не на цену за единицу оборудования, а на стоимость всего жизненного цикла. То есть, когда он не экономит на капитальных вложениях, получая потом огромные операционные издержки. И мы обязательно обсуждаем с заказчиками стоимость владения на жизненном цикле.
– Как в процессе реализации стратегии будут распределены роли между управляющей компанией и предприятиями?
– У нас у всех одна задача – рост выручки по данному направлению. Задача управляющей компании четко определить приоритеты в соответствии с потребностями рынка и создать все необходимые условия для успешной работы предприятий на нем. В операционной деятельности основная часть заказов идет через предприятия, исключение составляют только очень крупные проекты, либо те, где заказчик настаивает на заключении договора с АЭМ. Но при этом в крупных комплексных проектах Атомэнергомаш принимает непосредственное участие, выступая интегратором и формируя комплексное предложение с учетом компетенций всех предприятий холдинга. Такую схему мы уже отрабатываем на проекте «Сибура». Это подразумевает и единые графики, и единый подход, и единое окно принятия решений.